Pflichtlektüre „Peopleware“ – Wien wartet immer noch auf Dich!

peopleware wien wissensarbeiter titelIm Jahre 1987 erschien das Buch „Peopleware – Productive Projects and Teams“ von Tom DeMarco und Timothy Lister [1], eines der einflussreichsten Bücher zum Thema Projektmanagement. Zudem Ursprung des Begriffes „Peopleware“ als dritte Kraft neben Soft- und Hardware. In Deutsch erschienen unter dem kryptischen Titel „Wien wartet auf Dich! [2]“; beide aktuell verfügbar in der dritten überarbeiteten und erweiterten Auflage1. Die Pflichtlektüre für jeden ambitionierten Projektmanager! Alle Projekte, an denen Sie als Stakeholder beteiligt waren, wurden erfolgreich beendet? Dann brauchen Sie nicht weiterlesen.

Die Mehrzahl der (Projekt-) Manager rekrutiert sich aus Technikern, die auf Ihrem Gebiet überdurchschnittliches geleistet haben. Wissen über Projektmanagement ist weitgehend theoretisch und wird durch Zertifikate bestätigt [3][4]. Mit der Folge, dass Mitarbeiter in der Weise geführt werden, wie Software-Module erstellt werden. Dies umreißt bereits die Ausgangslage und Zielgruppe des Buches.

Standard-Werke zum Thema Projektmanagement behandeln Themen wie Prozesse, Schätzung von Aufwänden und Earned-Value-Analyse; deren Bedeutung wir nicht in Frage stellen. Mitarbeiterführung wird jedoch – wenn überhaupt – nur am Rande diskutiert. Exemplarisch seien die mir vorliegende Bücher „PMBOK® Guide“ [5], Kerzner, „Project Management“ [6] und Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“ [7] genannt. „Wien wartet auf Dich!“ ist in jeder Hinsicht anders.

peopleware wien wissensarbeiter book cover

Aus der brightONE Bibliothek: Mein ramponiertes Exemplar.

Alle Weisheiten der Autoren sind geistreich, mitreißend und teils in Anekdoten verpackt. Die nord-amerikanische Sichtweise ist immer präsent. Nach eigenem Bekunden enthält das Buch keine Management-Folklore. Angebliche Allheilmittel wie: „Take the worker’s estimate and double it.“ sucht man alsdann vergebens. Die Lehren bleiben ungeachtet des Alters des Buches weiterhin aktuell, deshalb sind nicht nur wir, sondern auch das Internet [8]9 voller Lob:

“It’s often cited as a classic read, but it’s still too relevant, because the problems it describes are unfortunately still very much here.”

Unsere Empfehlung: Lesen Sie das Buch selbst und lernen Sie, wie man Wissensarbeiter richtig führt und erfolgreiche Teams bildet. —Entgegen der Maxime des Buches es gäbe keine simplen Weisheiten, gebe ich im Folgenden eine Zusammenfassung (analog [10]) meiner persönlichen Schlussfolgerungen, inklusive Kommentaren und weiterführenden Links. Ketzerei? Nein, denn das Verstehen, Verinnerlichen und Umsetzen bzw. Durchsetzen bleibt weiterhin die Herausforderung.

Über das Führen von Menschen

Projekte scheitern aufgrund zwischenmenschlicher Probleme.

Keines der in einer Studie der Autoren untersuchten Projekte ist aufgrund technischer Unzulänglichkeiten gescheitert, sondern „politischer“! Für einen erfolgreichen Projektmanager (PM) sind soziologische Belange wichtiger als technische. Zumeist ist dies bekannt, wird aber nicht gelebt. Als Grund hierfür wird der meist technische Hintergrund der PMs angegeben. Davon gilt es sich zu lösen. Als PM arbeiten Sie nicht in der Hochtechnologie-, sondern in der Kommunikations-Branche.

Warum scheitern Ihre Projekte? Können Sie diese Frage überhaupt beantworten?

Menschen sind Individuen, keine Maschinen.

Wissensarbeiter sind keine Maschinen und lassen sich in einem Projekt nicht ohne negative Folgen auswechseln! Schlüsselpersonen existieren. Schaffen Sie eine Atmosphäre die Innovation fördert, d.h. verplanen Sie nicht 100% der Zeit für Projektaufgaben und lassen Sie Raum für Fehler. Ein autoritärer Führungsstil führt nur zu kurzfristigem Erfolg, aber es gilt: „Kick people to make them active, but not to make them creative“.

Wer treibt bei Ihnen die Projekte voran? Bedenken Sie, ein ruhendes Projekt ist so gut wie tot.

Intelligenter arbeiten ist effektiver als härter arbeiten.

Theorie Y – „work smarter“ – Management von Wissensarbeitern ist effektiver als Theorie X2 – „work harder“. Mehrarbeit ist kein Zeichen für gutes Projektmanagement. Überstunden können kurzzeitig nutzbringend sein, langfristig erfolgt aber immer ein Ausgleich über Freizeitnahme. Außerdem ist effektives Arbeiten für mehr als 40 Stunden pro Woche nicht möglich [11]. Zudem sind sich Ihre Mitarbeiter durchaus bewusst, dass ein Leben abseits der Arbeit existiert.

Können Sie beziffern, was Sie der Ersatz einer Schlüsselperson kostet?

Kommentar: „Vienna waits for you“ ist der Name dieses dritten Kapitels, welcher als Titel für die deutsche Ausgabe des Buches übernommen wurde. Er bezieht sich auf den Refrain des Liedes „Vienna“ von Billy Joel aus dem Album „The Stranger“ – veröffentlicht 1977 – und ist eine Metapher für „Lebensabend“. Somit könnte man den Titel freier mit „Das Leben wartet auf Dich“ oder morbider mit „Das Grab wartet auf Dich“ übersetzen.

Qualität ist immer ihren Preis wert.

Mitarbeiter reagieren emotional, wenn ihr Selbstverständnis angegriffen wird. Dies ist oft dann der Fall, wenn sie sich zum Abliefern schlechter Qualität gezwungen sehen. Warum sollte ein PM dies also zulassen? Er ist gefangen im magischen Dreieck aus Zeit-Kosten-Qualität, in dem Zeit und Kosten von ihm meist nicht beeinflussbar sind. Dabei zahlt sich hohe Qualität langfristig aus. Mit „lean“ und seinen Ausprägungen in Kanban, Six-Sigma usw. eine eigentlich bekannte Weisheit.

Vergessen Sie nicht: Güte ist ein Produktmerkmal, Qualität nicht.

Schlechte Planung führt zu schlechten Leistungen.

Das Parkinsonsche „Gesetz“ besagt: „Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht [12][13].“ Steckt nicht in jeder Satire ein Funken Wahrheit? Studien konnten dies weder bestätigen noch wiederlegen. Aber es gilt: Gute Projektleistungen stehen in engem Zusammenhang mit realistischer Projektplanung. Behandeln Sie Ihre Wissensarbeiter nicht wie Anhänger des Parkinsonschen Gesetzes.

Einfache Lösungen existieren nicht (mehr).

Laetrile oder bekannter Schlangenöl wird auch in der Software-Branche angeboten. Meine nicht-repräsentative Suche nach Werkzeugen zur Testautomatisierung3 führte haarsträubende Versprechen zu Tage wie: „400% return on investment“ oder „10x performance improvement“. Neue einfache Lösungen klingen attraktiv, existieren aber nicht mehr! Entwickeln und Testen ist auch Kommunikation und die Formalisierung von Kundenanforderungen. Diese Aufgaben kann man nicht automatisieren.

Welches von Ihnen erworbene Werkzeug konnte seine Versprechen nicht halten?

Über die Arbeitsumgebung.

Ein Kapitel über den negativen Einfluss des ur-amerikanischen Phänomens der „cubicles“ auf die Produktivität. Da diese hier glücklicherweise relativ unbekannt sind, werden wir nur auf die darüber hinausgehenden Ideen eingehen. Auch wenn Sie als PM keinen Einfluss auf die physische Arbeitsumgebung haben, sollten Sie um dessen Einfluss auf die Produktivität Ihres Teams wissen.

Gute Leistungen sind ansteckend, schlechte ebenfalls.

„Coding War Games“, so der Name einer Studie der Autoren um herauszufinden, warum während der regulären Arbeitszeit („from 9 to 5“) buchstäblich kein produktives Arbeiten möglich ist. Keinen Einfluss auf die Leistung der Entwickler hatten: die verwendete Programmiersprache, deren Erfahrung und Gehalt. Neben der physischen Umgebung war das Unternehmensklima entscheidend. Hervorragende Entwickler – oder Mitarbeiter im Allgemeinen – scharen sich umeinander.

Jede Kennzahl ist besser als gar keine.

Wie misst man geistige Arbeit? Die Quantität lässt sich z.B. über die Arbeitszeit erfassen, aber die Qualität? Es ist schwieriger, aber nicht unmöglich. Denn das Gesetz von Gilb4 besagt: „Anything […] can be measured in some way that is superior to not measuring it at all.“ Denn ohne Wissen um die eigene Produktivität – gut oder schlecht – ist kein Gegensteuern möglich: „If you can’t quantify it, you can’t control it. [16]

Wie solide sind die Daten zu Ihren Kennzahlen?

Zeit ist nicht gleich Zeit.

Als PM arbeiten Sie vermutlich im Interrupt-Modus. Ihre Wissensarbeiter aber im Flow-Modus. Jede Unterbrechung stört diesen Flow. Eine Erfassung von z.B. Stunden ohne Unterbrechung wird dem eher gerecht, als eine Zeitabrechnung auf Basis bloßer Anwesenheit. Eine derartige alternative Zählung führt zudem zu einer Sensibilisierung aller Beteiligten für den Wert des störungsfreien Arbeitens. Ein Wert von 0,4 für den Quotienten aus Flow-Zeit und Anwesenheit gilt als erstrebenswert.

In diesem Zusammenhang: „The Value of Time5 und Muda.

Es ist OK nicht erreichbar zu sein.

Das Kommunikationsmittel ist der größte Störfaktor. War das früher alleinig das Telefon, sind das heute zusätzlich E-Mail, Chat und Social Media. Die Überzeugung der Autoren, dass E-Mail produktiveres Arbeiten ermöglicht ist rückblickend in Frage zu stellen [17]. Legen Sie daher mehr Wert auf Qualität, denn auf Quantität der Kommunikation. Schaffen Sie eine Kultur, in der zumindest akzeptiert wird nicht erreichbar zu sein.

Gehen Sie als PM mit gutem Beispiel voran!

Über die richtigen Leute.

Wer es tut ist wichtiger, als wie es getan wird.

Es ist eine Illusion, dass Sie als (Projekt-) Manager Überflieger formen können, dazu ist Ihr Einfluss zeitlich begrenzt. Somit ist es umso wichtiger die richtigen Leute von Beginn an den Start zu bekommen. Personalpolitik ist eines der Felder, wo ungeschriebene Firmengesetze hinderlich sind. Die Autoren sprechen hier von „increasing company entropy.“ Machen Sie Ihren Einfluss geltend, damit Leute eingestellt werden, die anders denken.

Über den Missbrauch des Wortes „professional“.

„Drum prüfe, wer sich (ewig) bindet [18].“

Neue Mitarbeiter werden häufig ausschließlich anhand eines Interviews ausgewählt, ohne Überprüfung ihrer Fähigkeiten. Lassen Sie sich Auszüge vorheriger Projekte zeigen – problematisch wegen z.B. NDAs – oder führen Sie Einstellungstests durch. Leider prüfen diese nur die Eignung für derzeitige Aufgaben. Besonders bei Beratern sind „Auditions“ sinnvoll; der angehende Mitarbeiter präsentiert ein im Kontext des Projektes stehendes Thema vor seinen zukünftigen Kollegen.

Für Bewerber: Zeigen Sie offensiv Ihre Fähigkeiten anhand von Beispielen!

Die Kosten der Mitarbeiterfluktuation trägt Ihr Projekt.

Ein Kapitel für (Linien-) Manager über die Wichtigkeit der Mitarbeiterfluktuation entgegenzuwirken. Gründe sind vielfältig und führen oft zur Situation einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Flache Hierarchien, langfristiges Denken und der Wille die Besten zu sein, sind Indikatoren für gesunde Organisationseinheiten mit geringer Fluktuation. Für Sie als PM bleibt die Erkenntnis, dass der vollständige Ersatz eines Teammitgliedes bis zu fünf Monate Zeit und Aufwand kostet.

Pflegen Sie Wissensdatenbanken und Lessons Learned – hierfür existiert die Projektphase „Abschluss“!

Prozessen folgen, aber nicht befolgen.6

Prozesse sind Leitlinien, die helfen Standard-Aufgaben effizient zu erledigen. Sie sollten jedoch ausschließlich aus Good Practices abgeleitet werden. Blindes Befolgen fördert willkürliche methodische Einschränkungen, reduziertes Verantwortungsbewusstsein und Motivationsverlust; hinzu Dienst nach Vorschrift. Das Ziel, sich auf gemeinsame Methoden zu verständigen erreicht man besser durch Training, Peer Review und den selektiven Einsatz von Tools.

Nutzen Sie den Hawthorne-Effekt für sich – und nehmen Sie sich gleichzeitig vor ihm in Acht!

Über erfolgreiche Teams.

Nur ein zusammengeschweißtes7 Team leistet mehr als die Summe seiner Mitglieder.

Der Zusammenhalt eines Teams ist eng an gemeinsame Ziele geknüpft. Dies sind im Allgemeinen nicht X-beliebige Firmenziele, sondern persönliche; und sei es nur das Gefühl des gemeinsamen Erfolges. Zusammengeschweißte Teams erkennt man an geringer Fluktuation, der Überzeugung die Besten zu sein, der gemeinsam wahrgenommen Verantwortung für das Produkt und dem offensichtlichen Spaß bei der Arbeit.

Kommentar: Als Musterbeispiel eines derartigen Teams gilt das mythische „Black Team“ bei IBM. Erzählungen bleiben allenfalls vage [19][20]. Als langjähriger Tester sprechen mir die Autoren des Buches allerdings aus der Seele, wenn Sie beschreiben: „They were delighting in submitting the program […] to a sequence that was not just a test, but an ordeal.“ Und weiter: „[…] the team members actually loved to make your code fail.“

Teambildung lässt sich nicht erzwingen, aber…

Der Prozess des Zusammenschweißens von Teams lässt sich – bewusst oder unbewusst – todsicher unterbinden: Defensives Management. Minderwertige Produkte und Papierkram eignen sich nicht als gemeinsames Ziel. Räumliche Trennung unterbindet den gemeinsamen Flow. Fragmentierung – niemand kann gleichzeitig Teil von mehreren funktionierenden Teams sein. Sportliche, aber realistische Termine motivieren, unbegründet knappe nicht – im Gegenteil.

Die Chancen, dass sich derartige Teams bilden, lassen sich erhöhen: Geben Sie Ihren Wissensarbeitern Verantwortung und vertrauen Sie deren Expertise. Befreien Sie das Team aus dem Büroalltag – auch physisch. Entwickeln Sie ein Gefühl dafür, wann Sie U-Boot Projekte oder ähnliche Regelverstöße „zulassen“. Räumen Sie ein Mitspracherecht bei der Teamaufstellung ein. Führen Sie das Team ausschließlich auf Basis Ihrer natürlichen Autorität8 [21].

Weiter: Qualität ist die tragfähigste Basis auf der sich ein Team entwickeln und sich von anderen abheben kann. Regelmäßige Bestätigung9 (Stichwort: „closure“) erzeugt viele gemeinsame Erfolge. Der Einzigartigkeit des Teams als Ganzes sollte die Heterogenität der einzelnen Teammitglieder gegenüber stehen. Lösen Sie zusammengeschweißte Teams niemals unbegründet auf! Geben Sie ihnen die Chance gemeinsam neue Herausforderungen anzugehen.

Als PM sind Sie allerdings – per Definition – kein Teil des Teams.

Großen Erfolgen gehen viele kleine voraus.

Kleine Erfolge schweißen Teams zusammen. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um ein gemeinsames Abendessen oder ein Pilotprojekt handelt. Entscheidend ist ausschließlich der ohne sichtbares Management – als Kollegen – errungene Erfolg. Geschickte Manager führen solche Situationen immer wieder herbei.

Über den Spaß bei der Arbeit.

Arbeit darf keine lästige Pflicht sein, sondern sollte Spaß machen.

Erzeugen Sie Unordnung, denn Unordnung ist ein rares Gut. Probieren Sie neue oder verbesserte Techniken in Pilotprojekten. (Aber nur eine gleichzeitig.) Erzeugen Sie Wettkampfsituationen, in denen sich Ihre Teams spielerisch messen um Stärken und Schwächen zu ermitteln, z.B. mittels „War Games“. Brainstorming. Organisieren Sie für Ihr Team Trainings, Geschäftsreisen, Teilnahmen an Konferenzen und Feiern.

Warum macht Ihnen die Arbeit (keinen) Spaß?

Schaffen Sie Freiraum für selbstdefinierte Aufgaben.

Die sogenannten „Externen“ haben gewöhnlich mehr Spaß bei der Arbeit und verdienen mehr. —Dies führt zur Notwendigkeit, firmenintern attraktive Alternativen anzubieten. Definieren Sie Aufgaben wie „untersuchen sie neue Methoden“ oder erlauben Sie Ihren Überfliegern ihre Aufgaben selbst zu definieren. „[… buy] into a person, rather than into a concept.“ Die Aufgabe des Managements besteht nun darin, diese „freien Elektronen“ zu finden und frei zu lassen10.

Abschließend der Hinweis (der Autoren), dass die Umsetzung bereits einer der o.g. Maßnahmen als enormer Erfolg gilt. Gehen Sie Veränderungen nicht alleine an, sondern suchen Sie sich Unterstützung. Schüren Sie das Problembewusstsein. Sind Missstände erst einmal ausgesprochen, kann man diese nicht länger ignorieren.

  1. Dieser Blog bezieht sich auf die erste Auflage.
  2. Im Buch ist die Rede von “Spanish and English Theory of Value.”
  3. Das Buch fokussiert hier auf Software-Entwicklung.
  4. Das Zitat stammt aus {1}. Weitere Informationen zu “Gilb’s Measurement Principle” siehe {14}. Nicht zu verwechseln mit “Gilb’s Laws of Unrealiability” {15}.
  5. Nicht zu verwechseln mit “Time Value”.
  6. Besser: “On processes and Processes.”
  7. Engl.: “jelled, to jell” – Gestalt annehmen, sich verstehen.
  8. Auch persönliche oder personale Autorität.
  9. Inhärent bei agiler Entwicklung durch z.B. die Abgeschlossenheit der Sprints bei Scrum.
  10. Siehe Googles wieder eingestelltes Konzept “20% Time” {22}{23}.
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