Digitale Transformation: Wer hat Angst vorm schwarzen Schwan der Customer-Experience?

Cygnus atratus "Mulgo" (Wikimedia)Es wird viel über die Zukunft des Kundenservice diskutiert. Die Diskussion „Stirbt die Telefonie – oder Zwieback?“ auf der CCW 2015 in Berlin ist ein Beispiel dafür. Die Haltung von Contactcentern (intern wie BPO) changiert, angesichts des immer schneller werdenden digitalen Wandels, zwischen Ignoranz, Selbstbewusstsein und Angst.

Natürlich sind einfache Antworten bevorzugt.

Sven Körber hat in mehreren Artikeln dargelegt, warum in einer komplexen Welt neue Navigationsmöglichkeiten notwendig sind. Andreas Klug (ITyX) empfiehlt Dienstleistern für Kundenservice in seinem neuen Whitepaper „Erfolgreich im digitalen Wandel“, ihre Sichtweise zu hinterfragen.

Erster Schritt: die Existenz von schwarzen Schwänen akzeptieren.

Ich bestätige die Einschätzung von Andreas Klug, dass die Anzeichen für grundlegende Veränderungen in der Customer-Experience längst da sind.

Im Vertragsmanagement gibt es Anbieter wie Aboalarm, die Konsumenten dabei helfen, Abos und Verträge zu kündigen – ohne sich mit den jeweiligen Firmen direkt herumschlagen zu müssen. Längst erleichtern neue Anbieter die Finanzplanung- und Verwaltung. Dadurch sinkt die Abhängigkeit von den Services der Banken selbst (Beispiel: die App Kontopilot der E-POST). Fileee bringt die Digitalisierung und automatische Auswertung von Dokumenten direkt in die Hosentasche des Konsumenten.

Zurecht sieht Klug mobile Endgeräte, künstliche Intelligenz, das Internet der Dinge und die Cloud als die wesentlichen Treiber dieses Trends, der klassische Callcenter und BPOs ziemlich alt aussehen lässt.

Den Wertbeitrag für den Konsumenten überdenken

Seine Empfehlungen sind wohlfeil, aber nicht trivial in der Umsetzung:

  1. Analysieren Sie Ihr Geschäftsmodell
  2. Stellen Sie Weichen für eine zukunftssichere Infrastruktur
  3. Schaffen Sie Raum für die Veränderung Ihrer Sichtweise

Die Infrastruktur steht für mich erst am Ende des Veränderungsprozesses. Wird diese zu früh als Eckpfeiler angesehen, kann sie schnell den Blick verstellen.

Denn die Analyse kann unter falschen Aspekten geschehen, wenn der Blick vorher nicht geweitet worden ist, neue Perspektiven nicht zugelassen werden.

Grenzen der Analyse

Menschen konstruieren aus vergangenen Erfahrungen eine mögliche Zukunft. Der Autors Nassim Nicholas Taleb spricht in seinem Buch „Der Schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse“ von der Dreifaltigkeit des Missverstehens der Geschichte und ihrer Auswirkung auf die Gegenwart:

1. Die Illusion, gegenwärtige Ereignisse zu verstehen

„Ja, so ist es“ und je mehr Menschen der gleichen Meinung sind, umso verstärkender wirkt es. Ein Beispiel dafür ist für mich das Postulat, dass mit Social Media der klassische Kundenservice tot ist, also niemand mehr telefonieren will.

2. Die retrospektive Verzerrung historischer Ereignisse

Es gibt keine Tatsachenberichte, das sind alles nur Geschichten:

„Ein Mann hat eine Erfahrung gemacht, jetzt sucht er die Geschichte dazu“ (Max Frisch in „Mein Name sei Gantenbein“)

Harry Wassermann sagte in der bereits erwähnten Diskussionsrunde auf der CCW 2015: „Wir haben ein schier endloses Anrufvolumenproblem“ und seine Auftraggeber fragen bei ihm auch nur die klassischen Kanäle nach. Die Bedeutung, die er dieser Erfahrung gibt, nämlich die, dass er Social CRM für einen unbedeutenden Hype erklärt, ist seine Geschichte. Eine objektive Wahrheit kann es gar nicht sein.

3. Die Überbewertung von Sachinformation, kombiniert mit einer Überbewertung der intellektuellen Elite.

Hier sehe ich Statistiken und deren Interpretation als eine typische Informationsquelle. Sie werden gerne verwendet, um die gegenwärtige Situation zu bewerten und eine zukünftige Entwicklungen vorherzusagen:

„My classical metaphor: A Turkey is fed for a 1000 days—every days confirms to its statistical department that the human race cares about its welfare „with increased statistical significance“. On the 1001st day, the turkey has a surprise.“ (Taleb, in „The Fourth Quadrant: A Map of the Limits of Statistics“, 2008)

Taleb stellt in seinen vier Quadranten die Qualität der statistischen Verteilung von Ereignissen (Normal/Power) die Qualität der durch sie erzielten Ergebnisse gegenüber:

Taleb's Four Quadrants

Talebs Four Quadrants Examples[Quelle: David Siegel]

Distribution meint die statistische Verteilung und inwiefern singuläre „Ausschläge“ einen statistisch relevanten Unterschied machen („Power“) oder nicht („Normal“). Normal steht bei Taleb für „Mediocristan“, Power für „Extremistan“:

„In Mediocristan, exceptions occur but don’t carry large consequences. Add the heaviest person on the planet to a sample of 1000. The total weight would barely change. In Extremistan, exceptions can be everything (they will eventually, in time, represent everything). Add Bill Gates to your sample: the wealth will jump by a factor of >100,000. So, in Mediocristan, large deviations occur but they are not consequential—unlike Extremistan.“

Outcomes sind einfach (Truthahn: tot / lebendig) oder komplex. Marktentwicklungen sind ein typisches Beispiel für komplexe Ergebnisse – z. B. welche Produkte oder Dienstleistungen sich durchsetzen.

Die Jagd nach dem schwarzen Schwan beginnt…

Screenshot Youtube-Video "Risk and Resilience"

Das Konzept des schwarzen Schwans wird auch von Dave Snowden von  Cognitive Edge aufgenommen. In der dieser, sehr dichten Darstellung aus diesem sehr sehenswerten Video stellen die großen Kreise rechts unten schwarze Schwäne da: nicht sehr häufig auftretend, dafür aber mit starker Auswirkung.

Links oben sind Ereignisse höherer Frequenz und dafür geringerer Auswirkung dargestellt. Diese können laut Snowden gut mit statistischen Methoden vorhergesagt werden – sie sind wahrscheinlich („probable)“. Möglichen („possible“) oder plausiblen Ereignissen ist allerdings mit statistischen Methoden nicht beizukommen.

Da wo Taleb das Problemfeld (den vierten Quadranten) nur aufzeigt, bietet Snowden Lösungsansätze. Er liefert das Rüstzeug für die Jagd nach den schwarzen Schwänen oder für die Verteidigung gegen sie – je nach Perspektive.

Strategische Agilität erlangen

Akzeptieren Unternehmen, dass Niederlagen unvermeidbar sind, ist es nur logisch für sie, ein System der Robustheit durch eins der Widerstandsfähigkeit (Resilienz) zu ersetzen. „Robuste“ Unternehmen sind auf Effizienz ausgelegt, die sie mit minimierter Flexibilität bezahlen. BPOs sind ein Musterbeispiel dafür. Widerstandsfähigkeit hingegen macht flexibel, wird aber mit geringerer Effizienz bezahlt.

Andreas Klug empfiehlt BPOs also das Unmögliche: weiterhin auf Effizienzsteigerung setzen und zugleich „dynamikrobust“ werden. Wie kann ein Unternehmen in eine zukunftssichere Infrastruktur investieren (vermutlich zur Digitalisierung und Automatisierung, also Effizienzsteigerung), ohne dadurch an Flexibilität zu verlieren?

Wie werden Unternehmen widerstandsfähiger?

Indem sie mit mehreren, kleineren Interventionen das unbekannte Terrain erkunden, ohne einen großen Kollaps zu provozieren („save-to-fail interventions“). Diese „Testballons“ sollten in einem eigenen Teil der Organisation, mit vom Kerngeschäft verschiedenen Zielen, zum Fliegen gebracht werden.

Eine andere Chance die Resilienz zu steigern besteht darin, soziale Verbindungen in der Organisation zu etablieren, die im Ausnahmefall für unvorhergesehene Zwecke aktiviert werden können. Im Sinne einer schnellen Eingreiftruppe mit vorgefertigte Team-Rollen und einer klaren Kommandokette für den Ernstfall. Diese sollte im Ernstfall personenunabhängig aktiviert werden können.

Demgegenüber stehen auf dem Prinzip der Robustheit aufgebaute Strategien, die scheinbar ausfallsicher und wohl geplant sind, auf eher wackeligen Füßen und können kolossal scheitern – wenn der schwarze Schwan auftaucht.

Strategische Agilität ist laut Snowden unabdingbar für das Überleben von Unternehmen in einer komplexen Welt. Mein Kollege Sven Körber hat in einer eigenen Artikelserie das dazu gehörige Cynefin-Framework vorgestellt.

Nutzungsstatistiken von Kommunkationskanälen führen in die Irre

Statistiken werden gerne genommen, um die eigene Geschichte von der Wirklichkeit der Kundenkommunikation zu bestätigen. Für die einen steigen die Nutzungszahlen von Social Media im Kundenservice und damit deren Relevanz, die anderen behaupten das Gleiche für das Anrufvolumen. Dabei sind die Effekte der vernetzen Ökonomie viel komplexer.

Andreas Klug zum Beispiel sieht in seinem Whitepaper eine Renaissance der Verschriftung in der Kundenkommunikation, auf der Basis von folgender Statistik.

Textbasierte ServiceanfragenWir befinden uns in „Extremistan“, d. h. es gibt wenige dafür aber sehr große Player, die das Kommunikationsverhalten massiv verändern können. Wer hätte vor ein paar Jahren gedacht, dass sich in Deutschland  die Mehrheit per WhatsApp verabredet – und das inzwischen auch wieder per Anruf? Selfservice-Applikationen, die das gesprochenes Wort gut erkennen und verlässliche Antworten geben können, könnten diesen Trend zum geschriebenen Wort wieder umkehren. Wir befinden uns in einer Domäne, die sowohl von technischen als auch von gesellschaftlichen Veränderungen stark beeinflusst wird.

Neue Geschäftsmodelle braucht das Land

Klug zeigt in seinem Whitepaper auf, dass Dienstleister für Kundenservice in Zeiten der digitalen Transformation neue Geschäftsmodelle etablieren müssen – um überleben zu können. Er sieht es als notwendig an, diese in Form von internen Start-ups und losgelöst vom bisherigen Geschäft zu etablieren.

Wie sind diese neuen Geschäftsmodelle beschaffen?

Eine disruptive Innovation erlaubt laut Clayton Christensen einem neuen, unteren Kundensegment den Zugang zu Produkten und Services, die bisher nur Kunden mit viel Geld oder Spezialwissen zugänglich waren.

Ein disruptives Geschäftsmodell wird nach Christensen, zumindest in den frühen Phasen, geringere Deckungsbeträge, kleinere Marktsegmente oder einfachere Produkte und Services beinhalten. Es sieht zunächst einmal weniger lukrativ als bestehende Geschäftsmodelle aus.

Wenn etablierte Marktteilnehmer sich nicht „bücken“ wollen, dann werden die neue Kunden von anderen aufgesammelt.

Es ist ein Geschäftsmodell, das für Unternehmen nicht attraktiv bezogen auf die bestehenden Kunden ist. Die werden eher mit komplizierteren und teuren Innovationen bedient, um z. B. den Deckungsbeitrag hoch zu halten. Christensen nennt diese Unmöglichkeit, mit disruptiven Innovationen die bestehenden Kunden bedienen zu können, das „Innovators Dilemma„.

Das erklärt vielleicht den Trend zu Services die näher an den Konsumenten rücken. Sie bieten dem Endkunden Services, die über diejenigen existierender, einzelner Unternehmen hinaus gehen und für diese kommerziell nicht interessant sind.

Das ist eine Chance für Serviceexperten!

Wenn sich BPOs darauf verlassen, dass weiterhin ausschließlich (große) Unternehmen ihre Auftraggeber sind, gehen sie ein hohes Risiko ein. „Bücken“ könnte sich lohnen.

Fileee ist ein Beispiel für eine disruptive Innovation:

„fileee ist ein intelligenter, persönlicher Assistent für die automatische Verwaltung aller Papier- sowie digitalen Dokumente in einem System. Also der vollständige und komplett digitale Aktenschrank der Zukunft, inklusive persönlicher Assistenz, die die Strukturen und Informationen selbst erkennt.“

Bisher haben Lösungsanbieter wie ITyX Unternehmen geholfen, Dokumente zu klassifizieren und Daten zu extrahieren. Fileee spricht ein neues Kundensegment an: Endkunden. Auch wenn die eigentliche Magie erst passiert, wenn mehr Unternehmen bei Fileee aufspringen, ist das ein disruptiver Schritt (dem ich viel Erfolg wünsche!). Es passt sehr gut zu Klugs Empfehlung in seinem Whitepaper:

„Geschäftsmodelle müssen künftig strikt aus Kundensicht durchdacht und gestaltet sein.“

Produkte oder Services selber stellen keine schwarzen Schwäne dar. Erst wenn sich durch neue, von etablierter Playern vernachlässigte Marktsegmente, der gesamte Markt grundlegend ändert und bestehende Geschäftsmodelle ins Wanken geraten, erst dann ist er da, der schwarze Schwan mit dem niemand gerechnet hat.

„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es“

Eine neue Customer-Experience lässt sich nur bedingt planen, sie muss erdacht, ausprobiert, und dann verworfen oder ausgebaut werden. Wir von brightONE haben dafür einen Methodenkoffer gepackt. Zu den Hintergründen und Lösungsansätze gibt es ein Whitepaper, das ich in diesem Artikel vorgestellt habe.

Frage: Sie haben genau so wenig wie ich eine Kristallkugel, aber: wie ist Ihre Sicht auf die neue, smarte Service-Ökonomie?

Titelbild: Wikimedia

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About Kai Nörtemann

Kai Nörtemann ist Marketing & Communications Manager bei brightONE Consulting. Er arbeitet seit 17 Jahren als Berater in der Contactcenter-Branche. Als Analyst, Blogger und Speaker setzt er sich mit den Möglichkeiten und Grenzen der Digitalen Transformation im Kundenservice auseinander. Quer denkende und handelnde Menschen sieht der Diplom-Physiker als Schlüssel zu gelungenen Kundenerlebnissen und wirklichem Fortschritt an.

2 thoughts on “Digitale Transformation: Wer hat Angst vorm schwarzen Schwan der Customer-Experience?

  1. Lieber Kai Nörtemann,

    lange angekündigt – endlich veröffentlicht: Danke für Deinen Beitrag zum Digitalen Wandel in Contact Center / Back Office / BPO. Stark, wie Du den Blick auf „Eintrittswahrscheinlichkeiten“ richtest. Und „Ja“: der Digitale Wandel hat als Welle unser Konsumentenleben längst erreicht. Die Auswirkungen fallen allerdings aus Unternehmenssicht bislang nicht so sehr ins Gewicht. Für BPO Organisationen ist es eine „Pfütze“. Noch. Genau deshalb empfehle ich ja, durch „kleinere Interventionen das unbekannte Terrain zu erkunden“, sprich: biete engagierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen eine Laborumgebung innerhalb derer sie sich entfalten können und „im Kleinen“ an den Lösungen für morgen zu arbeiten. Genau hier halte ich es für grob fahrlässig, wenn serviceorientierte Unternehmen Schritte in „Laborumgebungen“ unterlassen. Wie das endet haben wir an vielen Unternehmen beobachten können, die nicht mehr in der Lage waren, Ihrem „Supertanker“ eine Kehrtwendung zu geben und in der Fahrrinne langsam auf Grund gelaufen sind.

    Und noch einen weiteren Irrtum möchte ich an dieser Stelle aufgreifen: eine App alleine macht noch keinen modernen Kundenservice. Viele Großunternehmen haben begonnen zu reagieren und experimentieren in „Laborumgebungen“. In den Köpfen sind aber überwiegend proprietäre Lösungen. Motto: „ich gebe meinen Kunden eine App, auf der sie alles selbst steuern können“. Nett gedacht, aber völlig substanzlos. Wo genau liegt hier der Nutzen für den Konsumenten? Versuche zeigen, dass bei der Einführung von Kundenportalen rd. 0,5 Prozent der Kunden zu aktiven Nutzern werden. Warum? Weil die Unternehmen nicht verstehen, dass Kunden ihren eigenen Kopf haben. Ein Portal, auf dem ich zweimal im Jahr eine Aktion ausführe, ist mir viel zu kompliziert. Tatsächlich geht es also für Unternehmen darum, in den kommenden 5 Jahren um einen Platz auf dem Smartphone ihrer Kunden zu kämpfen. Und das kann nur gelingen, wenn der Kunde keine Veränderung seiner Alltagsgewohnheiten erleidet. Hemmnisse runter, Nutzen rauf.

    Übrigens: es gibt ein neues Whitepaper von mir: Energieversorger im Digitalen Wandel. https://www.ityx.de/whitepaper/energieversorger-im-digitalen-wandel.html Schau doch mal rein. Hier kommt das Thema „Internet der Dinge“ (IoT) noch dazu. Spannende Entwicklungen.

    • Hallo Andi,

      ja, manche Dinge müssen einfach etwas „sacken“. War schon länger als Entwurf fertig. Ist viel Stoff für einen einzelnen Artikel ;-).

      Ich halte die Betrachtung der Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen versuchen handlungsfähig zu bleiben, für absolut notwendig – jenseits von Hypes und technischen Machbarkeiten.

      Vielen Dank für Dein Feedback – ich freue mich auf den weiteren Diskurs auf dieser Reise.

      Grüße
      Kai

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