Wie Sie mit der Visionsarbeit vorankommen (Teil 1)

Langzeitbelichtung, die die Spuren von Scheinwerfern und Rücklichtern zeigt.

Immer wieder treffe ich in unserer Beratungspraxis auf Projektteams, die erst vor kurzem zusammengefügt wurden, oder die vor lauter Tagesgeschäft nicht dazu gekommen sind, zu klären, was sie gemeinsam erreichen wollen. Wer die Visions-Arbeit auslässt, darf sich nicht wundern, wenn die Endkunden enttäuscht sind, oder der Nutzen sich nicht nicht darstellen lässt.

In dieser kurzen Artikelreihe erfahren Sie, aus welcher Haltung und welchem Verständnis heraus ich Visions-Workshops durchführe (dieser Teil 1), und wie hilfreich die Methode „The Future, Backwards“ dabei ist (der folgende Teil 2). Zum Abschluss zeige ich Ihnen dann in Teil 3, wie Sie in einem Workshop Ihre gemeinsame „Cover Story“ gestalten.

Als Startpunkt: eine sehr skeptische Stimme.

Helmut Schmidt: Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen

Der ehemalige Bundeskanzler kann sich zwar nicht mehr genau erinnern, wann genau ihm diese nach eigenem Empfinden „Pampige Antwort auf eine dusslige Frage“ (im Gespräch mit dem Zeitmagazin) herausgerutscht ist. Ich nutze diesen Ausspruch jedoch gerne in Visionsworkshops, um skeptische Teilnehmer mit ihren bremsenden Annahmen zu konfrontieren.

Was sagt Herr Schmidt hier, wenn man ihn ernst nimmt?

Er schickt alle zum Arzt, die den Kopf in den Wolken haben, auf dass er die mit Visionen Geschlagenen auf den Boden der Tatsachen zurück therapiere. Ich verstehe den Satz als Appell, die nächsten Schritte nur auf der Basis des Status quo und der Historie zu planen.

Unternehmen sind keine Uhrwerke

Diese Denkweise ist beschränkt. Sie funktioniert nur, wenn die Fragestellung, um die es geht, glasklar ist und kinderleicht mit Standard-Rezepten zu lösen ist. Oder wenn die Fragestellung analytisch und durch Expertenwissen geknackt werden kann. Oder wenn die Umgebung so chaotisch ist, dass jemand einfach irgend einen ersten Schritt machen muss, um alles zu stabilisieren und die Definitionshoheit zu erlangen.

Dummerweise ist ein großer Teil der Welt weder geordnet noch chaotisch. Zusammenhänge, an denen Menschen beteiligt sind, wimmeln vor Rückkopplungen, sind dynamisch, verzwickt, in einem Wort: komplex.

Katalysatoren gesucht

Unternehmen sind keine Uhrwerke – aus dem Gestern und Heute lässt sich kein Übermorgen ableiten. Es braucht leicht verständliche, gern weitererzählte, motivierende Visionen, um Veränderung hervorzubringen.

Das bedeutet aber nicht, vor den Realitäten des Hier und Jetzt die Augen zu verschließen – keine Führungskraft sollte sich freiwillig selbst beschränken. Gut gemachte Visionsarbeit ist sehr pragmatisch, weil sie auf einem realistischen Verständnis davon basiert, was funktioniert, und was nicht. Es ist nahezu aussichtslos, die Funktionsweise von Teams, Unternehmen und Märkte rational verstehen zu wollen.

Dem nächsten Statement stimme ich zu – widerborstig wird es dann im zweiten Schritt.

Niles Bohr: Vorhersagen sind schwierig, besonders, wenn sie die Zukunft betreffen.

Das Schlüsselwort hier ist „Vorhersage“ – genau diese versucht man in einem Visions-Workshop zu vermeiden. Eine Vision ist eben kein präzises Ziel, das abgesichert und dokumentiert wird, um dann im Wasserfall-Modell darauf hin zu arbeiten. Das wäre ironischerweise auch gar nicht zielführend: Präzise messbare Ziele sind laut dem Komplexitäts-Experten Dave Snowden sogar schädlich:

„Alles Explizierte wird früher oder später manipuliert, um das eigene Überleben zu sichern, und dieses Bedürfnis korrumpiert sowohl die Vorgehensweisen als auch die Menschen.“
(Snowden in Variation von Goodhart und Strathern, meine lose Übersetzung aus dem Englischen).

Wenn sich alle in einem Projekt nur darauf konzentrieren, die Papier-Definition eines Zieles zu erreichen – zunächst, um die eigene Haut zu retten, später, um die eigenen Schäfchen ins Trockene zu bringen – dann tritt ein, was Snowden mit „korrumpieren“ meint: Der Umgang miteinander wird hohl, egozentrisch und kontraproduktiv.

Stringenz und Flexibilität

Gute Visionen für Teams und Projekte sollten daher eben nicht präzise operationalisiert sein, damit solches Verhalten nicht angespornt wird.

Gute Visionen beantworten die Frage nach dem „Warum“ und richten so den Blick auf ein optimales Szenario. Sie beleuchten, was der nächste Schritt sein könnte. Sie sind sehr ambitioniert, flexibel umdeutbar, dabei im Inneren trotzdem stringent, damit die Vision nicht beim ersten Erfolg oder Störfeuer zusammenbricht wie ein Kartenhaus leerer Phrasen.

Mit dem folgenden Statement versuche ich Workshop-Teilnehmer zu öffnen, die zu sehr einer irrigen Objektivität verhaftet sind:

Heinz von Foerster: Die Umwelt, so wie wir sie wahrnehmen, ist unsere Erfindung.

Ich gehe davon aus, dass sich einige Teilnehmer eines Visions-Workshops nach der einen, objektiven, wahren, universell gültigen Richtschnur sehnen. Vielleicht haben auch einzelne bewusst einen verborgenen Vorschlag im Gepäck und wollen den Workshop dazu nutzen, ihre Sicht zur Norm zu machen.

Meine Welt ist nicht Deine Welt

Von Foerster hält Objektivität für ein Missverständnis. Ihm zufolge funktioniert Wahrnehmung nicht, ohne dass der Beobachter etwas leistet: er filtert, interpretiert und konstruiert. Insofern kann es nur Wahrnehmung geben, die Erfindung ist. Kapitulieren wir also vor dem Subjektiven und ist der Workshop zu Ende, bevor er begann?

Nein!

Ich verstehe das als Anforderung an das Workshop-Methodendesign. Unterschiedliche Blickwinkel gehören offengelegt, genutzt und wertgeschätzt – schließlich wäre es überraschend, wenn alle ihre aktuelle Umwelt genau gleich erfunden hätten.

In den Workshop-Vereinbarungen schreibe ich einen respektvollen Umgang mit den Beiträgen aller Teilnehmer fest. Sie sind eingeladen, sich für die vorhandene und notwendige Vielfalt zu öffnen. Damit die Vision kein loser Flickenteppich einzelner Erfindungen bleibt, führt die Gruppe die Vielfalt in einer Synthese-Phase wieder zusammen. Nur so wird die Vision zu einem gemeinsam verstandenen, geteilten Ganzen.

Soweit zum konzeptuellen Gerüst von Visions-Workshops, so wie ich sie verstehe und durchführe. Beim Gerüst soll es allerdings nicht bleiben – in Teil 2 erfahren Sie, wie man mit einer Methode namens „The Future, Backwards“ Kleingruppen dazu bringt, sich differenziert und engagiert über den Status quo und positive sowie negative Zukünfte auszutauschen.

Fragen oder Kommentare? Gerne hier in den Kommentaren oder persönlich an sven[punkt]koerber[at]brightone[punkt]de

Hier geht es zu Teil 2 und Teil 3 der Artikelserie.

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